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绩效管理及薪酬激励与策略 2017年11月17-18日——公开课
专业优势:
  • 主办机构: 世纪名家
  • 频发证书: 证书
  • 课程费用: 3600
  • 领袖金币:
  • 开课时间:
  • 开课地点: 2017年11月17-18日
  • 开课设置: 2天
  
【课程背景介绍】
【课程介绍】

多数企业正在面临的人力资源问题:

做事情少、抱怨声多——未建立明确的企业文化导向和企业文化落地管理体系;

活力缺失、干部板结——管理者在同一个岗位上时间很长,也没有形成后备梯队体系,对于管理者的选拔与成长,缺乏系统性建设体系;

亲力亲为、能力短板——高级干部习惯于亲力亲为,没有给管理者犯错的机会,也没有机制让干部得到关键能力的历练;

互相推诿、执行力差——没有对客户价值来源进行分析,仅从人力资源专业角度去设置绩效管理体系;

目标林立、无从下手——看到重要的事情就设为KPI,众多指标面前,犹如没有指标;

编制混乱、浪费严重——缺乏科学的岗位、职级、薪酬管理体系。

为此,11月17-18日,世纪名家讲堂邀请了卢锐军、刘昕老师为您全面分享。

【课程收获】

v 正确认识绩效管理系统,掌握以达成目标为导向的策略分析系统;

v 建立企业全面的过程检查体系,正确认识薪酬管理系统与企业战略目标实现的联系;

v 掌握激励性薪酬体系设计的方法,薪酬激励机制体系设计;

【推荐参训对象】
【适合对象】

总经理、人力总监、经理及绩效、薪酬主管等企业经营管理者。

【课程摸块设置】
11月17日      主题:中国式绩效管理
卢锐军
中国式绩效管理培训第一人,HR易首席执行官、曾任中兴通讯薪酬部部长、招聘部部长、中兴通讯学院首席讲师。独创人力资源天平理论以及“和而不同”的“中国式绩效管理”理念、中国管理科学研究院学术委员会特约研究员、全员绩效咨询六步法创始人、担任众多名企人力资源管理顾问。授课风格:大气、幽默、逻辑性强,课程讲授深入浅出,生动详实,课堂气氛掌控相当到位,善于启发学员及团队思考,学员评价极高。卢老师为国内众多大型企业、上市公司授课,2009年腾讯公司以该课程为基础,开发《基层干部绩效管理四步法》,反响强烈。
v  讲座纲要:
第一篇 开始篇
一、开班、破冰;二、团队组建:分组活动、奖惩措施、培训公约、以绩效管理的方式上绩效管理课程
第二篇 理念篇:绩效管理的基本理念
一、课前互动:如何认识绩效管理?绩效管理是一把双刃剑、你对绩效管理的看法,将决定你采取绩效管理的方法
二、绩效管理对企业及员工发展的重要意义:讨论:为什么企业战略老落不了地?
三、中国传统文化与现代绩效管理思想的碰撞:中国文化强调“和谐”、绩效管理强调“区分”、中国式绩效管理“和而不同”
四、绩效管理中必须明确的基本理念:
1、 部门的管理问题归根结底是绩效管理问题!绩效管理不仅仅是老总和人力资源部的事情,也是所有直线经理的事情!直线经理的第一角色是人力资源经理!
2、 绩效≠结果,绩效是产出和行为的综合!
3、 绩效≠薪酬,不要认为薪酬高的岗位绩效一定好!
所谓绩效,就是和本岗位目标的比较,没有目标不要谈绩效、先和目标比,再来和人比
第三篇 技能篇:绩效管理的实战技能
一、绩效管理最有效的工具:绩效管理循环
1、 什么是绩效管理循环?绩效管理≠绩效考核,绩效考核是一个点,而绩效管理是一个完整的过程。
2、 讨论:绩效管理循环的5个环节中哪一个更重要?绩效目标最重要,而绩效沟通最难!
二、绩效目标
1、 绩效目标制定的双向沟通三步法:说明-草拟-确定、目标管理的核心是参与管理,员工参与制定目标后往往对结果的认同度也较高
2、 直线经理如何与下属进行目标对话:目标对话是达成共识的过程,更是信息交换的过程、目标对话的最后一个好处是:即便员工不认同目标,也要让员工认同你这个人!
3、 签署绩效合约:绩效合约的三要素:目标、标准、考核
绩效合约的三原则:能量化的量化,不能量化的细化,考核过程经常化
业绩目标的三形式:KPI、GS、常规性工作
考核尽量不要由人来考,而应该转变成规则考、系统考、机器考。
事先没有规则的考核,届时就不是在考核员工,而是在考核领导者!考核领导的协调能力、平衡能力和和谐能力
4、 KPI的两个来源:从战略目标分解岗位KPI、从岗位职责提取KPI
5、 KPI标准的描述:定量描述:多快好省、定性描述:分级定义、上级对下级进行拍脑袋考核,也是有标准的,只不过标准在领导的脑袋里。我们现在需要的是把领导脑袋里标准请合理的方式表述出来,并做到公开、行为描述、双目标设定方法
6、 有效目标的SMART原则及案例分析:SMART原则、SMART原则的常用格式、SMART原则的简易格式
7、 绩效目标的分解的意义及方法:剥洋葱法、多杈树法:脑图软件工具介绍
8、 绩效目标的误区:目标不能舍本逐末、目标不能全而杂、目标不能太复杂、目标不能鞭打快牛
三、绩效沟通
1、 绩效沟通贯穿绩效管理全过程
2、 管理的要义在于沟通
沟通比权力更重要!
惠普公司的四个任何:任何一个员工可以在任何时间找任何领导谈任何问题
中兴通讯的绩效沟通案例
3、 绩效沟通≠绩效反馈
考核结果出来,再与员工沟通往往于事无补!
末位沟通的诀窍:让员工对末位的结果不感到意外
4、 视频教学:绩效沟通的技巧、沟通时机、沟通场合、倾听技巧、对事不对人、资料准备
积极心态
5、 考核结果的反馈:如何优秀员工沟通、如何与末位员工沟通、如何面对员工的申诉
四、绩效辅导
1、 绩效辅导是管理者帮助员工完成绩效目标的过程:组织目标的实现、员工能力的提升
2、 绩效辅导是达成组织和员工双赢的利器:绩效辅导是完成组织目标的重要保障
绩效辅导的过程也是帮助员工成长的过程
3、 绩效辅导的模型
4、 绩效辅导因人而异,因地制宜:优秀员工辅导要多授权、新员工辅导要多引导
绩效出现波动员工的辅导要帮助解决问题
5、 绩效辅导的形式:个别辅导、集中辅导、视频教学:员工的好帮手
五、绩效考核
1、 现代绩效考核常用方法
2、 业绩考核方法:KPI考核及注意事项、GS考核及注意事项、常规性工作考核中的主基二元考核法和工作规范考核法
3、 非业绩考核方法:行为考核法
4、 员工年终综合业绩的评定:单维度方法、双纬度方法及案例分享
5、 360度评估的原理及缺点分析:如何避免360评估使用中缺陷?
6、 强制分布法的原理及优缺点分析:如何避免强制分布法在员工中产生恐慌感?
7、 强制分布操作疑难解答:人数少的部门如何找出末位?同一部门不同岗位不同层级如何强制分布?强制分布比例是否硬性分派到各基层单位?如何解决公司各体系间打分的不平衡问题?如何防止KPI指标的钝化?员工考核多长周期合适?我部门的末位比另一个部门的良好还好怎么办
六、绩效结果运用
1、 如何将绩效管理结果与薪酬奖励挂钩
2、 如何通过绩效管理满足员工的自我归属感
3、 如何通过绩效管理促进员工职业发展
4、 绩效发展面谈PDI:PDI一般操作流程、PDI注意事项绩效改进计划书、视频教学:绩效发展面谈
第四篇 课程答疑与结束篇
一、课程回顾;二、学员现场问题解答;三、现场考试;四、优胜小组颁奖
课后提供绩效管理辅助材料、绩效管理工具包,包括许多实用表格、工具!
11月18日       主题:薪酬激励方案与策略
刘昕
资深人薪酬专家。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授、博士生导师,中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任,中国人民大学国家发展与战略研究院研究员。美国密歇根大学福特公共政策学院研究生课程教授。美国总报酬协会(WAW)会员,IMHR项目签约认证专家。国家人力资源与社会保障部高级技术职称评审专家。中国人力资源开发与管理教学实践研究会副会长兼秘书长。
刘昕教授是一位理论功底扎实、中西兼收并蓄的人力资源管理研究者,具备丰富的教学经验,曾获中国人民大学青年教师基本功大赛第一名,北京市青年教师基本功大赛一等奖(最高奖项)及最佳演示奖。
v  讲座纲要:
一、 战略性人力资源管理与员工激励
l  管理学出现的根本原因
l  管理学在21世纪的主要任务
l  企业经营的三大要素
l  什么是人力资源管理?
l  战略性人力资源管理模型
l  人力资源管理的专业框架
l  传统组织中的领导者与员工之间的关系
l  现代领导者与员工之间的有效关系
l  互联网时代的三类员工
l  中国企业面临的挑战
l  中国企业取得经营成功的因素
l  “以人为本”三问
l  人力资源管理的基础:人性
l  人力资源管理中的制度与人性
l  通过人力资源管理实现组织文化的转变
l  海底捞的经营与管理精髓
l  如何管理知识型员工:从大学生搞传销说起
二、战略性薪酬管理
l  仁者见仁,智者见智的薪酬问题
l  如何理解薪酬的作用?
l  一碗牛肉面引发的思考
l  东航云南分公司航班集体返航事件的背后
l  薪酬的发展与演变
l  对报酬的理解
l  各学科对薪酬的理解
l  WAW的总报酬体系(2000-2005-2015)
l  一般薪酬构成
l  基本薪酬的决定方式
l  基本薪酬与浮动薪酬的关系
l  制订薪酬战略的关键步骤
l  薪酬管理的基本逻辑
l  华为薪酬管理分析(整体薪酬理念、薪酬构成、薪酬水平、薪酬决定基础、薪酬成本控制、加薪与降薪、薪酬奖励、福利、分类管理、员工持股)
l  企业薪酬管理系统论
l  薪酬设计与企业文化
l  企业战略与薪酬战略
l  创新者的经营战略与薪酬战略
l  成本领袖的经营战略与薪酬战略
l  以客户为中心者的经营战略与薪酬战略
l  以客户为中心者的薪酬战略:案例
l  胖东来的薪酬政策
l  IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革
l  谷歌薪酬管理的启示
三、 职位薪酬体系设计
l  职位的定义与涵义
l  职位关系图
l  职位的三种类型
l  什么是职位分析?
l  履行职责书写的不良格式
l  关于工作职责的正确描述:格式
l  职位说明书样本示例
l  职位评价的基本方法
l  职位评价的性质
l  排序法
l  分类法
l  要素比较法举例
l  计点法
l  XX公司职位评要素定义与分级19-1
l  基准职位的选取
l  英国卫生医疗体系职位评价方案
l  美国人事署/劳工部职位评价方案
l  Hay公司职位评价方法介绍
l  IBM职位评价方法的转变
l  职位评结果的运用
l  谁参与职位评价?
l  薪酬结构的含义
l  外部竞争性的关键决策及其关注问题
l  外部竞争性的影响因素
l  竞争性薪酬政策选择
l  薪酬水平越高越好?一次有意思的薪酬改革试验
l  薪酬调查的渠道、核心信息
l  职位评价与市场调查数据的结合:散点图
l  职位评价与市场调查数据的结合:线性曲线
l  线性曲线的拟合:最小二乘法公式
l  某公司薪酬与市场比较数据
l  某公司薪酬与市场比较图示
l  薪酬结构设计
l  薪酬结构设计中的一些基本概念
l  传统薪酬等级制与薪酬宽带
l  美国联邦政府基本薪酬表,2017年
l  中国联通的薪酬职级对应表
l  专业人员的双重职业/薪酬通道
l  Lockheed 公司工程技术系列
l  某公司生产人员技能资格等级
l  北大三院运动医学病房护士分层探索
四、绩效奖励与长期激励
l  我在美国实施的绩效奖励计划
l  NBA球星“大虫”罗德曼的薪酬方案及其效果
l  激励的作用以及不当激励的后果
l  对大学老师发论文提供奖金是好主意吗?
l  梅奥诊所独特的医师薪酬制度
l  绩效奖励计划:定义、类型
l  绩效奖励计划的实施要点
l  绩效奖励计划的三大障碍
l  简单绩效加薪方案:绩效决定
l  一次性奖金:与绩效加薪的区别
l  群体奖励计划
l  一次性奖金的决定矩阵
l  基于平衡计分卡的成功分享计划:生产部门
l  利润分享计划
l  收益分享计划
l  薪酬与个人收入所得税
l  年终奖发放的无效区间和低效区间
l  股票期权的运作图示
l  虚拟股票期权计划
三一重工的股票期权计划举例
l  华为的员工持股计划及其最新进展:TUP计划
l  万科的事业合伙人制度:项目跟投制度+股权安排
l  万科事业合伙人制度2.0版本:内部创业计划
l  万科股权争夺战
 

【教授师资介绍】
卢锐军

中国式绩效管理培训第一人,HR易首席执行官、曾任中兴通讯薪酬部部长、招聘部部长、中兴通讯学院首席讲师。独创人力资源天平理论以及“和而不同”的“中国式绩效管理”理念、中国管理科学研究院学术委员会特约研究员、全员绩效咨询六步法创始人、担任众多名企人力资源管理顾问。授课风格:大气、幽默、逻辑性强,课程讲授深入浅出,生动详实,课堂气氛掌控相当到位,善于启发学员及团队思考,学员评价极高。卢老师为国内众多大型企业、上市公司授课,2009年腾讯公司以该课程为基础,开发《基层干部绩效管理四步法》,反响强烈。

刘昕

资深人薪酬专家。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授、博士生导师,中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任,中国人民大学国家发展与战略研究院研究员。美国密歇根大学福特公共政策学院研究生课程教授。美国总报酬协会(WAW)会员,IMHR项目签约认证专家。国家人力资源与社会保障部高级技术职称评审专家。中国人力资源开发与管理教学实践研究会副会长兼秘书长。

刘昕教授是一位理论功底扎实、中西兼收并蓄的人力资源管理研究者,具备丰富的教学经验,曾获中国人民大学青年教师基本功大赛第一名,北京市青年教师基本功大赛一等奖(最高奖项)及最佳演示奖。

【课程教务信息】
【课程地点】:北京·北邮科技大厦(详见开课通知)

【收费标准】:3600元人民币/2天/人(包括:讲座、讲义、午餐、停车等)

课程报名:

李主任 13911555994

本信息由最具权威性的培训网-中国企业培训网(http://www.ceopx.cn)提供(加入中国企业培训网《商领俱乐部》,管理者与管理者讨论管理中遇到的问题与分享成功的管理经验)。

工作时间咨询顾问: 010-62761189 010-62780918 王老师 李老师    全天咨询顾问: 13911249815 李老师
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